Mythen und Fakten zu Frauen in Führungspositionen

Glaubt man den Darstellungen in den Medien, haben Frauen
ihren Weg in die höchsten Führungspositionen gefunden. Frauen wie Angela
Merkel, Christine Lagarde, Andrea Nahles und Simone Bagel-Trah stehen Staaten, weltweiten
Organisationen, Parteien und Aufsichtsräten von börsennotierten Großunternehmen
vor. Dank ihrer guten Ausbildung und zahlreicher Gleichstellungsmaßnahmen,
-gesetze und Frauenquoten ist der Frauenanteil in Führungspositionen im
Zeitverlauf gestiegen. Ihr Weg nach oben ist unaufhaltsam, zumal der so
genannte weibliche Führungsstil angesichts von Korruptionsskandalen und
weltweiten Wirtschaftskrisen gesellschaftlich stark nachgefragt wird (Bührmann
2014; Vollmer 2015) und als Führungsstil der Zukunft gilt – allerdings schon
seit den späten 1990er Jahren (Krell 2008: 320).

Zahlen und Fakten
Und auch ihr Anteil von etwa 30 Prozent an allen Führungskräften in der
Privatwirtschaft (Holst/Friedrich 2017: 19) ist im Zeitverlauf nur sehr langsam
gestiegen und entspricht nicht weder ihrem Anteil an allen Hochschulabsolvent*innen
von über 50 Prozent (Statistisches Bundesamt 2019) noch dem Frauenanteil an allen
Angestellten der Privatwirtschaft (52 Prozent, Holst/Friedrich 2017: 20). Insgesamt
liegt der Frauenanteil an Führungspositionen in Deutschland bei etwa 36 Prozent.
Im öffentlichen Dienst haben Frauen inzwischen fast die Hälfte der
Führungspositionen inne (Holst/Friedrich 2017: 23), stellen dort allerdings auch
57 Prozent der Beschäftigten (Altis 2018: 66). Grundsätzlich gilt: Je höher die
Führungsebene, desto weniger Frauen. Im Topmanagement liegt der Frauenanteil
bei etwa 22 Prozent (Holst/Friedrich 2017: 29); in den Vorstandspositionen der
100 größten börsennotierten Unternehmen in Deutschland bei 10 Prozent (Holst/Wrohlich
2019: 23). Frauen sind häufiger in Führungspositionen kleiner und mittlerer
Unternehmen zu finden: Je größer das Unternehmen, desto weniger Frauen in
Führungspositionen. Je größer aber das Unternehmen, desto besser sind
Verdienst-, Aufstiegs- und Einflussmöglichkeiten (Holst/Friedrich 2017: 32).

Diese Fakten tragen dazu bei, dass Frauen in Führungspositionen
weniger verdienen als ihre Kollegen, und zwar durchschnittlich 23 Prozent
(Holst/Friedrich 2017: 74). Je höher die Einkommensgruppe, desto weniger Frauen
sind in ihr vertreten (Holst/Friedrich 2019: 77). Auch bei Sondervergütungen,
Gewinnbeteiligungen und Gratifikationen wie privat nutzbaren Diensthandys, Laptops
und Firmenwagen sind männliche Führungskräfte im Vorteil (Holst/Friedrich 2019:
81-84). Die Hauptursachen für den Gender Pay Gap liegen in der
unterschiedlichen Positionierung von männlichen und weiblichen Führungskräften
im Unternehmen und in ihrer unterschiedlichen Verteilung auf Berufsfelder und
Branchen (Holst/Busch 2009). Allerdings kann ein großer Teil der Lohndifferenz
nicht mit Position, Berufswahl oder Unternehmensgröße erklärt werden, sondern
wird auf diskriminierende Praktiken und Strukturen auf dem Arbeitsmarkt und in
den Unternehmen zurückgeführt (Holst/Busch 2009: 31). In vielen Unternehmen
gibt es Hinweise darauf, dass sich sowohl Teilzeitpositionen als auch
berufliche Unterbrechungen negativ auf die Bewertungen in Jahresgesprächen
auswirken, die maßgeblich für Beförderungen und Gehaltsverhandlungen sind.

Gleichstellung und „weiblicher Führungsstil“
Die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen und ihre schlechtere
Bezahlung sind seit langem ein Thema in Wirtschaft und Politik, und sie gehören
zu den vorrangigen Zielen der Europäischen Union. In Deutschland wurde 2015 das
Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an
Führungspositionen verabschiedet, das u.a. eine verbindliche Geschlechterquote
von 30 Prozent in Aufsichtsräten von börsennotierten und mitbestimmten
Unternehmen vorsieht. Seit 2017 gilt das Gesetz zur Förderung der Transparenz
von Entgeltstrukturen (Holst/Friedrich 2017).

Auch in der Wirtschaft gibt es zahlreiche Initiativen zur
Erhöhung des Frauenanteils an Führungspositionen. Die Strategien folgen einer
„Business-Case-Argumentation“ (Bührmann 2014: 99). Die wichtigsten Argumente
sind, dass „angesichts eines drohenden Fachkräftemangels mehr Frauen in
Führungspositionen eine bessere Ausnutzung des Reservoirs an ‚Humankapital‘
ermöglichen“ und dass „divers zusammengesetzte Teams (…) bessere Entscheidungen
fällen, innovativere Prozesse anstoßen und so letztlich nachhaltigere Lösungen
finden könnten“ (Bührmann 2014: 99). Untersuchungen der
Unternehmensberatungsfirmen Catalyst (2004) und McKinsey (2007) haben gezeigt,
dass Unternehmen mit einer Mindestanzahl von Frauen (etwa einem Drittel) in den
höchsten Führungsgremien tatsächlich bessere Kennzahlen erwirtschaften als
Unternehmen ohne bzw. mit weniger Frauen in Führungspositionen. Sie unterstellen,
dass Frauen „‚anders‘ seien und deshalb ‚andere‘ Entscheidungen träfen und ‚anders‘
führten“ (Bührmann 2014: 100).

Führen Frauen „anders“?
Tatsächlich gibt es zahlreiche Forschungsergebnisse, die dies bestätigen.
Die Forschungen Thema lassen sich in drei verschiedene Richtungen untergliedern:
„Frauen führen besser“, „Frauen führen schlechter“ und „Frauen führen anders,
aber gleich gut“. Für alle Annahmen lassen sich in der Literatur Bestätigungen
finden; die Forschungsergebnisse sind uneindeutig (Krell 2008).

„Frauen führen besser“
Glaubt man den aktuellen Medien, ist die ideale Führungskraft eine Frau. Während
der männliche Führungsstil als „risikoaffin und korruptionsanfällig“ (Vollmer
2015: 52) und damit als Auslöser für die Skandale und Wirtschaftskrisen der
Vergangenheit gilt, wird das weibliche Gegenstück als Weg aus der Krise
gepriesen. Vermittelt wird der Eindruck, dass männliche Managementteams den
Aufgaben der Zukunft – Globalisierung, technologischer und demografischer
Wandel, Vertrauensverlust der Wirtschaft durch Missmanagement und
Korruptionsfälle – nicht mehr gewachsen seien.

Managementratgeber machen dies an „typisch weiblichen“
Führungseigenschaften fest: der Fähigkeit zum ganzheitlichem, vernetzten Denken
und zur offenen Kommunikation mit Menschen unterschiedlichster Herkunft, dem Management
von Komplexität und Multikulturalität, einem kooperativen und partizipativen
Führungsstil, einem ausgeprägten Gerechtigkeitssinn sowie dem Verzicht auf Machtgebaren
und starren Hierarchien, z.B. bei der Weitergabe von Informationen. Zudem
gelten Frauen als besonders kreativ und innovationsfähig (für einen Überblick
Krell 2008). Forschungsarbeiten kommen zu dem Ergebnis, dass weibliche
Führungskräfte Macht als Gestaltungsmittel und weniger als Mittel zur Dominanz
und Kontrolle sehen; sie gelten als flexibler, intuitiver und empathischer, schaffen
ein produktiveres Arbeitsklima, motivieren ihre Mitarbeiter*innen besser und
mobilisieren deren Ressourcen und Kreativität (z.B. Alvesson/Billing 1997). Verschiedene
Autor*innen sehen „spezifische weibliche Stärken“ im Konzept der
transformationalen Führung berücksichtigt. Im Gegensatz zur transaktionalen
Führung, bei der es um einen Austausch von Leistung gegen Anerkennung und
Belohnung geht, versucht transformationale Führung, die Geführten für eine
gemeinsame Sache zu begeistern und auf ein gemeinsames Ziel einzuschwören. Mit
von visionären und charismatischen Elementen werden Bedürfnisse und Werte der
Geführten und dadurch auch Organisationskulturen verändert (Staehle 1999).

„Frauen führen schlechter“
Während bis in die späten 1960er Jahre die Eignung von Frauen als
Managerinnen bezweifelt wurde, ging die Ratgeberliteratur der 1970er Jahre von
der Annahme aus, dass Frauen erfolgreich managen können, wenn sie sich an die
Verhaltensweisen männlicher Führungskräfte anpassen (Krell 2008). Noch heute
finden sich Aussagen zu Defiziten von Frauen im strategischen Aufstiegsverhalten
und im Umgang mit Mikropolitik in der Organisation in der Literatur.
Untersuchungen beziehen sich vor allem auf die Bewertung weiblicher
Führungskräfte (z.B. Bischoff 2005: 267): Frauen seien zu emotional,
irrational, unberechenbar, launisch und fachlich minderqualifiziert.
Insbesondere Frauen kritisierten an ihren weiblichen Untergebenen, Kolleginnen
und Vorgesetzten Konkurrenzdenken und Rivalität, Neid und Eifersucht,
Machtkämpfe, Intrigen und Spannungen.

„Frauen führen anders, aber gleich gut“
Inzwischen hat sich Annahme durchgesetzt, dass Frauen und Männer
unterschiedlich, aber gleich gut führen. In Laborversuchen wurde nachgewiesen,
dass Männer in Arbeitsgruppen vorrangig die Erfüllung von Sachanforderungen anstrebten,
während Frauen mehr Gewicht auf den Gruppenzusammenhalt legten. Während Männer
zu einem wettbewerbsorientierten Arbeitsstil und Mehrheitsentscheidungen
neigten, bevorzugten Frauen einen kooperativen Arbeitsstil und konsensuelle
Entscheidungen. Männergruppen seien erfolgreicher in der schnellen Bearbeitung
gut beschriebener, eindeutig lösbarer und eher quantitativ definierter
Aufgaben, Frauengruppen dann, wenn die Aufgabenlösung konsensbedürftig sei und stark
von der Kreativität der Gruppe abhänge (Friedel-Howe 1990).

„Frauen führen nicht anders“
Die Mehrzahl der wissenschaftlichen Untersuchungen, die seit Ende der
1970er Jahre weltweit durchgeführt wurden, verneint signifikante
geschlechtsspezifische Unterschiede im Führungsverhalten; insbesondere Studien,
die nicht im Labor, sondern in einer konkreten Unternehmenssituation
durchgeführt wurden (Krell 2008). Dieser Befund entspricht auch dem Stand der
Forschung in der Führungslehre, nach dem es keinen idealen, in allen
Situationen erfolgreichen Führungsstil gibt (Staehle 1999). Vielmehr gleichen
sich erfolgreiche männliche und weibliche Führungspersonen in wichtigen Punkten
(Staehle 1999; Neuberger 2002). Zudem unterscheiden sich die inhaltlichen Anforderungen
und praktischen Zwänge im Führungsalltag nicht für männliche und weibliche
Führungskräfte und erfordern gleiche oder ähnliche Reaktionen (Neuberger 2002).

Fazit
Die Befunde zu der Frage, ob Frauen besser oder schlechter, anders oder
gleich führen, geben Anlass zur Diskussion: Wie kommt es, dass sich einander
widersprechende Annahmen durch eine Vielzahl von Forschungsarbeiten empirisch
belegen lassen? Viele Autor*innen (z.B. Krell 2008) weisen auf gravierende
methodische Mängel in vielen Arbeiten hin, zum Beispiel eine schmale empirische
Basis. Oder es werden Rückschlüsse auf Geschlechtsunterschiede gemacht, die in
Wirklichkeit auf die Situation der Führungsperson zurückzuführen sind. Und
viele Laborstudien lassen sich nicht auf die Situation in Organisationen
übertragen.

Hinzu kommt, dass es sich bei der Mehrheit der
Untersuchungen um Befragungen von Personen aus der Umgebung der Führungskräfte
handelt. Diese Personen haben unterschiedliche Erwartungen an eine
Führungskraft und bewerten daher bestimmte Eigenschaften positiv oder negativ. Ihre
Einschätzung wird beeinflusst von Geschlecht, Schulbildung, Alter und
Erfahrungen mit männlichen und weiblichen Führungskräften sowie ihrer Positionierung
zur Führungskraft (Vorgesetzte*r, Mitarbeite*r oder Kolleg*in). Bei der
Befragung werden Geschlechterstereotype aktiviert, die die Bewertung von
Führungsverhalten beeinflussen (Krell 2008).

Etwas Ähnliches passiert in der Unternehmenspraxis bei der Bewertung,
Einstellung und Entlohnung weiblicher Führungskräfte; selbst dann, wenn sich
die Handelnden für vorurteilsfrei halten und Frauen bewusst fördern:
Forschungsergebnisse zu Einstellungsverfahren zeigen, dass für Führungsaufgaben
weiterhin eher Männer eingestellt werden, die als dominant und
entscheidungsfähig wahrgenommen werden (Vollmer 2015; Krell 2008). Auch die
Eigenschaften, die dem idealen Topmanager zugeordnet werden (Durchsetzungs- und
Entscheidungsfähigkeit, Leistungsorientierung und Risikobereitschaft) haben
sich im Zeitverlauf nicht wesentlich verändert (Krell 2008). Zeigen Frauen
diese Eigenschaften, werden sie jedoch als negativ beurteilt (und nicht
eingestellt), weil sie der Vorstellung der sozialen weiblichen Führungskraft
nicht entsprechen und als „unsympathisch“ wahrgenommen werden (Vollmer 2015).

Insofern trägt die Annahme eines überlegenen weiblichen
Führungsstils nicht nachhaltig dazu bei, den Frauenanteil in Führungspositionen
zu vergrößern oder den Gender Pay Gap zu überwinden. Im Gegenteil legt sie Frauen
auf bestimmte Eigenschaften und Verhaltensweisen fest, die sie ihrem Aufstieg
in höhere Führungsebenen benachteiligen. Und bestraft sie, wenn sie diese
Eigenschaften und Verhaltensweisen nicht aufweisen. Die Annahme eines
weiblichen Führungsstils verstärkt bestehende Vorurteile über Männer und Frauen
und versperrt den Blick auf individuelle Eigenschaften von (möglichen)
Führungskräften. Sie überfordert Frauen, die neben ihrer inhaltlichen Aufgabe qua
Geschlecht das „soziale Klima“ im Unternehmen verbessern sollen. Und sie
verschleiert strukturelle Diskriminierungen und Ausschließungsprozesse innerhalb
der Organisation und der Gesellschaft, die Frauen weiterhin systematisch
benachteiligen.

Geschrieben von Dr. Annette von Alemann, Universität Paderborn

Literatur:

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Dienst bis 2017. In: WISTA Wirtschaft und Statistik, Ausgabe 5/2018, S. 57-67.
Internetquelle: https://www.destatis.de/DE/Publikationen/WirtschaftStatistik/2018/05/Entwicklung_OeffentlicherDienst_052018.pdf?__blob=publicationFile
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Mats/Billing, Yvonne Due (1997): Understanding Gender and Organizations. London
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